需求分析实际上就是解决谁适应谁的问题，究竟是伊利的业务流程按照用友的软件改，还是用友的软件按照伊利的业务流程改。需求分析开始的第一天，用友的工程师对付冲和信息工程部的同事说：“你们提要求吧！”付冲回答：“提要求的不是我们，而是业务部门的经理，我只负责帮助你们和业务部门沟通。”此后，伊利信息工程部挂着一块小黑板，哪一个部门需求分析做完了，业务经理就在上面签字，没签字的就继续调查分析。  

　　伊利有2000多名销售人员，经营的规模已经接近原来的管理手段所能控制的极限。伊利分销系统要解决的关键难题有两个: 一是信息流不畅通，解决领导层不知道分公司具体运营的难题； 二是实现流程化管理，加强管理者对业务流程和人员的管控。回头看看去年走过的那段路，付冲觉得量身定制信息管理系统的关键是自己要对信息化的目标有清晰的认识，知道哪些业务流程需要改，哪些业务流程不需要改。在需求分析中，付冲始终坚持的一个原则是，一方面尽量往用友原有系统的规范流程上靠，另一方面用友必须按照伊利的特殊要求修改程序。  

　　需求分析阶段双方合作非常愉快，付冲总结，其中的一个关键原因是，1999年伊利集团在组织架构上进行了一次彻底的改革，基本理清了企业整体运行体系和运行思路，建设分销管理系统一定程度上是在固化上次改革的成果。另一个原因是伊利集团董事长兼总裁郑俊怀的强力推进。在信息化之前，伊利召开了一次动员大会，宣布影响信息化进程者“格杀勿论”。  

　　“今天我们沟通40个问题”  

　　伊利和用友的摩擦是从系统实施开始的。为了沟通合作中出现的磨合问题，伊利和用友分别成立了项目组。用友的项目组由伟库网副总经理李友负责，伊利的项目组由付冲负责，每5天沟通一次。  

　　伊利液酸奶事业部信息负责人是让用友的软件工程师最“怕”的一个“刺儿头”。沟通会一开始，他把笔记本往桌上一摆，开口就是: “今天我们沟通40个问题。”用友的工程师一听，知道下面几天别指望休息了。就这样，一沟通就是一天； 后来，需要沟通的问题越来越少，从40个减少到30个、20个，直到3个、2个。沟通的问题大致有三类: 一种是不是问题的问题，双方经过讨论认为担心是多余的或者不合实际，可以暂不考虑； 第二种是提出以后觉得有问题，但是可以迅速解决，经过讨论确定解决的时间表；第三种，也是最可怕的，是有问题但解决起来很困难或者根本解决不了。  

　　奶粉的保质期很长，而酸奶的保质期只有三天，需要在当天凌晨3点开始配送，6点前摆上超市的柜台。李友回忆，当时看到这个情形，用友心里一点底也没有。因为用友的ASP系统只适合奶粉的配送，而不适合酸奶的配送。但是，经过激烈的争论，甚至是争吵，在伊利的“逼迫”下，用友的工程师终于开发出了适合酸奶配送的产品。  

　　伊利的人经常跟李友开玩笑说，用友的产品里有伊利一半的知识产权。确实，伊利和用友之间，与其说是客户和供应商的关系，不如说是合作伙伴的关系。在整个合作过程中，伊利的业务人员不是站在一边指挥或者监督用友的工程师工作，而是与用友的工程师一起研究业务需求，研究系统的改进策略、手段； 在人员的投入上，双方也都尽了最大的努力，伊利方面除了信息系统部的30多名IT人员外，还从业务部门抽调了大量中层干部； 用友伟库当时全部员工只有60多人，投入到伊利这个项目中的就有40多人。  

[上一页]　[1]　[2]　[3]　[4]　[5]　[下一页]