| 从德国邮政(Deutsche Post)40层的总经理办公室向窗外眺望：莱茵河谷尽头直到科隆大教堂尖顶，都可以一览无余，甚至包括隔壁由DP控股的邮政银行(Postbank)和德国邮政CEO崇文礼担任监事长的德国电信大楼。
这一景色突显了德国邮政的地位——德国电信是德国市值最大的公司，邮政银行则是德国最大的零售银行。1995年以前，德国邮政还是一家以臃肿不堪，效率低下“闻名于世”的官僚机构。10年后，出资55亿欧元现金加股票收购英国物流集团Exel，德国邮政不但成为营收430亿欧元的全球邮政行业的先行者和领头羊，而且也成为世界上最大的物流集团。
是什么将它点石成金？
成功五步骤
英国《金融时报》理查德·米尔恩(Richard Milne)在2005年8月采访了崇文礼。在问及：德国邮政如何成为欧洲最大邮递集团的时候，崇文礼圈点了五个成功的因素。
√ 实现全球化：只有在全球各地都能提供服务，你才能支持你的顾客。崇文礼甚至表示，邮政企业不能因为某些地区成本太高或风险太大，就避开这些地区，这些机会浪费不起，因为它们的顾客会直接把业务交给别人。
√ 技巧娴熟地整合：扩张业务时，要谨慎地整合，并警惕政治上出现对抗性反应的可能。如果事态不妙，管理者应时刻准备采取行动。崇文礼自己举例，2004年美国敦豪亏损加剧，他就撤换了美国业务的负责人。德国邮政在收购美国安邦快递公司时，成功抵制了来自联邦快递和联合包裹的政治压力。
√ 不要为了规模去寻求并购：尽管全球化很重要，但在每个国家或每项业务上做到业界第一并不是最重要的，重要的是公司处在能够赢利的适当规模。
√ 要像盟友而不是敌人那样对待工会：员工对于一家服务机构至关重要，只要和他们保持良好关系，即使像在德国裁员这样的艰难举措，也能得以实施。形势大好时，企业不应该放弃增加灵活性，而应当扩展这种灵活性。
√ 对监管的解除善加利用：自由化给先前的垄断企业带来的风险和机遇一样多。德国邮政正瞄准在其它欧盟成员国的机会，这可以帮它弥补德国日益加剧的竞争造成的损失。自由化也迫使它更专注于基本的东西，比如服务质量以及可通过外包实现的灵活性等。
看来的确如此，从净收入来看，德国邮政的四大业务邮政、快递、物流和金融分别占49、21、18和12。特别是对于物流业务在地域上的分布来说(从净收入看)，德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23、17、8和23，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占12、11和6，真正实现了全球化。
1997年市场化改革成功后，由邮政、市场直销和出版物发放业务组成邮政体系和物流体系技巧娴熟地整合在了一起，通过最高水准的作业网络，经遍及德国的83家标准化分检中心有效的为客户提供服务，并越来越重视高成长的市场直销业务。速递部门通过Euro Express Germany和Euro Express Europe的全球邮政和国际邮政业务部门提供覆盖欧洲的快递业务；通过与DHL的合作提供全球业务。
第三点放在物流上似乎看起来有点不合适了，但德国邮政的物流并购虽然疯狂，但仔细观察下来，补充自己的核心竞争力成为德国邮政物流并购的重心。合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产。
疯狂的并购扩张战略
崇文礼9月19日在伦敦宣布收购Exel时，套用第一个登月的美国人阿姆斯特朗的名句，“这个收购是整个人类迈出了一小步，但是对世界物流业却是一个大跃进”。