但崇文礼认为整个集团的发展脉络清晰是更重要的。不管是什么业务，都打出“同一品牌——以同样面貌迎接顾客”的口号，体现德国邮政全球网络向客户提供“一站式”服务的系统化理念。相对Danzas而言，DHL的品牌对新兴市场更有吸引力，当然为了照顾Danzas们的情绪，DHL也加上了黄色的外衣。

　　而启用同一品牌，用同一品牌扩张并不是德国邮政的第一次。早在1998年，德国邮政就宣布为它并购的欧洲各私营运递公司启用集团商标——Euro Express，并宣称与合作伙伴一起，把Euro Express建成为邮政产业的一流品牌。那次的德国邮政品牌战略分为两个阶段实施，第一阶段，德国邮政所属外国公司都使用Euro Express集团商标，但大多数公司仍在自己原名下运作。第二阶段，所有外国公司统一使用与德国邮政一致的商标，1998年10月初，德国、瑞士和捷克的公司都使用了Euro Express商标；自1999年9月起，意大利MIT公司启用了MIT Euro Express的名称；1999年10月中旬起，德国邮政10000多台运输车开始使用新的商标形象。这样做的优势有：一是使德国邮政物流配送服务享受企业的声誉，节省广告费用，尽快的获得用户的认可和接受；二是把物流配送服务和德国邮政的其它服务，如包裹、信函等分开，突出物流配送服务的特点，以免混淆，造成误解。

　　不过不单品牌技巧娴熟地整合在了一起，DHL还专门成立了一个组织，就是针对全球前107个客户特别组织了一个机构——全球客户解决方案部，这个机构的服务重点在八个不同的行业，包括航空、电子半导体、精密仪器、医疗器械等，将业务也技巧娴熟地整合。他们所有的需求，包括物流、快件、仓储管理，都通过这一个部门来服务。

　　抢先进入的扩张战略

　　收购英运后，德国邮政在合同物流业务领域的市场占有率上将是它的最大同行竞争对手的两倍，在船运业务上也是大致如此。从此以后，德国邮政将逐渐摆脱对它的核心业务——信件邮递——的依赖。

　　一直以来，由于信件快递的业务量巨大，德国邮政在机队方面并没有投入太多的资金和精力。与FedEx无所不包不同，DHL一直以来都是以提前进入竞争对手尚未顾及的市场来弥补机队上的差距。(如1971年进入东南亚；1972年进入远东；1973年进入澳洲及纽西兰；1977年进入中东；1986年进入中国；1989年进入越南、蒙古；1990年进入古巴、不丹、利比亚；1991年进入波罗的海国家及马绍尔群岛；2004年进入印度)

　　对于快递的关键成功要素来说，有六种：多种模式的运输能力(提供航线齐全的全货机和腹舱，公路运输的能力)、流程效率(全货机航线、分拣中心、全天候24小时运作)、品牌(品牌宣传、统一的服务模式、统一的价格策略)、IT系统(统一规划的信息系统，具有标准化、可靠性、兼容性和可扩展性)、服务质量(完善的绩效考核及质量监控体系、质量管理认证)、地面运输网络(建立同城网络、建立若干城市的市内投递站)。从中我们可以清晰的发现，航空快递比航空货运要求更高的分拣环节业务能力。

　　所以，这就决定了承运商必须在区域内布置运输网络，他们必须用Hub连接物流业务。与传统的邮政运输操作理论(接力式传送)不同，航空快递公司则大多都采用一个24小时运作的转运中心组织起区域的网络。简单来讲就是快递公司根据自己业务的实际情况在中心地区设立航空转运中心或分拨中心(Hub)。各地收集起来的快件，按所到地区分拨完毕，装上当天最晚的飞机。当晚各地飞机飞到分拨中心，各自交换快件后飞回。第二天清晨，再由最早的航班送往目的地，并由各地分公司用汽车送到收件人办公桌上。这种方式看上去似乎不太合理，但由于中心分拨理论减少了中间环节，快件的流向简单清楚，减少了错误，提高了操作效率，缩短了运送时间；集中处理快件可以获得在处理设备、系统和人员等方面的规模效应。

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