长期以来，德国邮政的战略版图中一直缺少美国这一块。2003年收购安邦快递(Airborne)后，这一不足已经得到弥补：在收购之后，DHL已经一跃成为美国快递市场上的第三大供应商。

　　与此同时，德国邮政也在考虑进入非核心的新兴市场，扩充自己的版图。而且德国邮政也开始在物流并购方面注重考虑的因素是：安全和成本。正如崇文礼在上海时的发言：“如果有合适的企业，当然可以考虑。德国邮政收购企业有两个标准：一是收购对象必须会加强现有的核心业务，而且和德国邮政的战略发展相吻合；二是被收购企业的投资回报率应当高于15。”也就是说，德国邮政已经开始考虑采取怎样的投资结构来降低投资的风险，和采取怎样的方式来降低企业进入新兴市场的代价。2004年DHL收购Blue Dart就是比较明显的一例子——DHL出资53亿卢比(合1.22亿美元)，控股印度最大的国内快递公司蓝标快递(Blue Dart)。这一价格明显比华尔街的预测要低很多。

　　同一品牌扩张战略

　　在对外收购和兼并的同时，德国邮政同时也在集团内部进行业务重组和调整，其目的在崇文礼看来“是我们能够提供真正的一站式服务”。

　　2003年4月，在经过多次收购和兼并之后，德国邮政的所有与物流和快递相关的业务都被技巧娴熟地整合在DHL品牌下面，包含Euro Express的包裹快递业务、DHL的物流快递业务以及Danzas的物流业务。

　　而消息传出让人百般费解，要知道，Danzas公司要远比1969年才创立于旧金山的DHL的品牌影响力大，甚至可以视为德国邮政的物流部。与刚刚搭建好全球网络的DHL相比，2002年，Danzas在世界的空运出口市场份额就已经高达6.2，位居全球的首要位置。同时，Danzas也保持了地区领先地位，如在欧洲的市场份额为10.3；北美为8.2；在南美洲的7.1；都位居第一；在亚洲和大洋洲的市场份额为4，保持了第三名的强势。

　　

DHL的主要业务是以高品质门到门的精品快递服务(<30公斤的文件及包裹)为主。其第一竞争优势在于一些潜在瓶颈环节上做高效率的处理：

　　1)在140个国家自己拥有国际货代的资格，缩短整个运输过程所需的处理时间；

　　2)在设备上做高科技投资建设了区域性的物流中心以提供清关、仓储、包装、配件维修等高附加价值一体化服务以减低客户本身的物流投资 ，增强其忠诚度。

　　DHL的业务覆盖全球，但DHL的物流业务在欧洲和北美洲，相对于在亚洲、非洲和中东等地区，发展得较为成熟，拥有最多的仓库数目。但在亚洲、欧洲和北美洲，DHL投入最多的人力资源，此三大市场仍是DHL未来的发展重点。而这些地区的品牌认可度对发展新业务尤其重要。

	仓库数目	员工数目	车队数目
欧洲	1,491	29,037	10,000
北美洲	1,519	10,960	3,095
南美洲	52	3,217	730
亚洲	101	33,600	7,438
中东	13	1,600	600
非洲	53	2,140	697
总数	3,229	80,554	22,560

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