三是提高产品供应能力。鉴于产品竞争的多样化，我们需要有更多的弹性以更好地适应市场的变化。现在，我们提高了绝大部分SKU的运转率，使它们具有更强的供应能力以更好地适应业务发展的需求。

　　同样，我们还改善了库存计划流程。过去，公司库存计划制定者只是根据以往的工作经验相当然地确定SKU的安全库存量。他们只是按照产品的生产水平确定安全库存量，而没有考虑到SKU在库存预测上的细微差别、生产运营频度等。计划制定者按部就班给每个SKU规定35天的库存量，而不是量体裁衣，考虑SKU的不同需求。现在，改善后的供应计划能确定更加合理的安全库存标准。此外，通过培训和教育，公司库存计划的制定者在确定安全库存标准时显得更为科学和理性。库存以其“合理性”使需求的变化性能应付供应的变化性。

　　另外，我们还对系统数据进行了大量的调整。以前，由于产品或是文件解说不能同步进行，订单经常被打入ＳＡＰ系统的“冷宫”。客户发出淘汰产品的订单，系统剔除错误的信息或是信息提示新的订单，这种现象司空见惯。现在，我们通过努力，为客户制定了统一的数据标准。

　　四是重组供应链结构。如果我们不能对新的流程进行角色的重新定义，那么这种供应链的重组就不可能完全发挥效能。实质上，我们必须把一个支离破碎的供应链结构变成一个统一的价值链体系，而重组价值链体系就要求我们对所有的环节负责。

　　新的价值链要求所有的参与者必须服从统一的管理，单方面对客户服务、库存以及生产成本负责的做法曾一度盛行。这就是说，所有的员工都要确保客户货架上有充足的商品，并且要经常反思自己的表现。我同各部门的代表坐在一起，对一周的情况进行不评估，总结好的做法，查找失利原因（第一次开会持续了３个小时，与会者准备不够充分，会上指责之声不断。但是，现在开会时间不到１个半小时，也没有了相互指责。）建立一个统一的体系，有助于：

　　建立一个完整的、上下沟通的终端对终端流程。参加这次重组计划的并非价值链专家而是职能性专家，每个人都在为自己的目标努力工作。

　　建立一个跨部门的、高效快捷沟通的价值链。和许多公司一样，吉列与时间赛跑，努力把数据变为知识。建立一个针对客户的负责制，就可以使信息在价值链上快速流动，加快决策进程，取得持续的成功。

　　在客户价值链内，建立一种更加协调、上下沟通的流程渠道。过去，我们错误地认为，一旦发货，我们就完事了。而新的价值链意味着，我们和客户是一种伙伴关系，我们必须关注产品在客户系统中的流通情况。通过这种方式，我们才能始终确保整个系统从源头到货架都是高效快捷，避免拖泥带水，确保在整个价值链上，向客户发出同一种声音。我们有许多副总裁分管价值链的不同环节，但是没有一个人能从头到尾地负责。建立单一负责制后，客户就能在“一个驿站”解决所有问题了。

　　四、供应链重组初见曙光

　　现在，重组工作已初见效果，吉列成为一个富有效力而与众不同的公司，其内部各潜在的成功环节都得到了极大的改善。预测准确度，即每月配送中心库存从2003年1月的46％提高到2003年11月的71％。客户完全服务率也从2003年第一季度的90％上升到年底的98％。在客户服务水平提高的同时，库存率却显著下降。现在，准时制配送和订单配送周期时间成为我们日常确定KPI的重要组成部分。

　　公司内外对供应链重组取得了显著成绩表示一致认可，吉利公司总裁凯尔茨也注意到了客户服务水平的明显改善。去年夏天，个人护理产品部门主管对价值链重组部门进行奖励，以感谢他们在本部门业务提升方面做出的贡献。公司外，自由现金的流动得到投资者的大力支持，华尔街分析师指出，吉列每天的销售量都很可观，而库存量也适度。目前，至少有一家投资银行提高了吉列股票的市值。而零售商对吉列的成功更是赞不绝口：有一家知名的零售商被吉列的出色表现所折服，并爽快地答应了对吉列新的供应链进行评价的请求。此外，还有一家零售商要求吉列提供关于供应链的详实情况，计划汇集成册指导其它的供应商。甚至，有一些零售商对吉列的表现瞠目结舌，不敢相信这是真的。

[上一页]　[1]　[2]　[3]　[4]　[5]　[下一页]