对调查中收集的基本数据，我们按轻重缓急列出了11个核心问题，并把这些问题与四项倡议，即化繁为简、提高预估需求能力、提高产品供应能力和组建新的结构有机地结合起来。

　　一是化繁为简。我们调查发现，低效的工作流程极大地制约了吉列供应链的有效运作。快速修复成为制式化，存储单位(SKU)在不断在恶性扩张。比如，我们有大量的客户－特定的SKU，加拿大市场也有广泛的SKU需要做特定的安排。看到这种失望的状况，我们意识到低效的流程导致无序的复杂，一场灾难将不可避免。

　　为化解灾难，我们启动了一个全面的计划，精减了数千个SKU并使之有条不紊。我们建立了一套全新的汇报系统，每个月它能从ＳＡＰ系统提取数据，并自动标出未能解决问题的SKU。这些表现不佳的SKU中有３０％的会被淘汰出局，这样一下，供应链中“死的”SKU就廖廖无几了。我们参照美国的SKU，对加拿大市场的SKU进行了调整。

　　调整工作初见成效，生产计划制定者的注意力开始提高，生产流程也更具有弹性，库存周转也越来越快。过去３年间，吉列产品的库存周转率提高了25％。我们知道，吉列通常是从其四个物流配送中心给客户调货。我们提前预测，然后向配送中心送货。而实际上，我们经常是随意从配送中心调货。2002年，我们有11％的货物从“临时配货中心”调出。这导致一些配送中心库存猛增，而另一些配送中心库存下降，使得预测失去准确性，从而引起整个配送系统库存的失衡。今天，从临时配送中心的调货量下降到1％，这不但使我们计划的准确性增加，而且使客户做到心中有数，可以预测配货的抵达时间。

　　二是提高预估需求能力。多年以来，我们习惯于盯着财务数字而不是产品数字，盯着预销量而不是具体的销售数字。本质上讲，这种思维模式会导致员工盯着“公司要让生产”，而不去考虑客户真正需要什么。

　　因此，首先就是从预估需求中摘下财务数字的“面纱”，促使我们对客户的真正需求做出不偏不倚的判断。同时，我们对预估需求汇报程序进行了调整。以前，他们向销售主管汇报情况。现在，他们向专门负责这一工作的主管汇报。这样，反映需求的信号少了一层“过滤层”，变得更为真实可靠。

　　其次，我们关注的就是SKU对经常性周转产品的补货情况。我们使用迈极信息（manugistics）软件，但是不能完全依赖它来反映货物周转情况和自动协调业务流程。于是，我们帮助曾经从事过预估需求的IT专家对这一软件进行完善，并对预估需求计划者进行统计模型和软件使用方面的专业培训，确保软件能发挥最大效能。

　　再次，根据帐目预测需求。客户的信息十分有用，但我们无法确定客户的信息是否比内部帐目反映的信息更加可靠，我们也没有机会同客户讨论为什么他们反映的数字总是千差万别。现在，我们结合一些重要的订单帐目进行整套产品需求以及客户反映方面的预测。

　　最后，向产品数量预估转型。以前，吉列习惯上用财务数字而不是产品数量进行预估需求。结果，我们有大量的发货出现误差。财务数字预估是对的，但实际发货量无法真正满足客户需求。现在，我们正在与销售部门密切合作，确保财物数字预估向产品数量预估过渡，并要让当事人对最终的结果负责。

　　把需求计划化整为零，有助于提高人们的关注度。同时，由于供应链差异性的存在，如果能预测到可能发生的不良后果，我们就可能防患于未然，把它扼杀在萌芽状态。化整为零，就使我们能很好地适应需求中出现的诸如季节变化以及产品促销等因素，并化险为夷。

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