第一步，就是和竞争对手对比，确立我们的重组方向。经过一个多月的调查，我们认真研究了客户服务、库存以及生产成本等涉及内外客户的诸多问题。在内部，我们锁定了一些销售、市场以及生产部门的重要成员，并从他们反馈的详细而尖锐的信息中寻找解决之道。在调查中，我们分别从首批供应率（FSFR）、订单完成时间以及完成快速订单等14个方面对吉列供应链进行综合打分，结果令人羞愧，所有项目的平均得分为“平均”，甚至个别项目得分为“差”。这说明，尽管我们较好地发挥了预估需求、供应计划、订单管理以及库存管理等四个传统供应链的功能，但是从车间到客户货架的流通过程中，我们做得还不够到位。

　　第二步，在2002年第二、第三季度，我们带领的销售队伍相继拜访了10多个主要客户，进行一对一交流。毋庸讳言，他们不会有太多的时间跟我们谈什么重组，他们最关心的还是如何化解当前面临的问题。

　　为了深入了解吉列在供应链方面存在的不足，我们对供应计划、配送等诸多环节进行了细致入微的分析研究，并从中找出他们之间的独立性和相关性。这样做的目标很明确，就是在降低库存和生产成本的同时改善客户服务水准。我们在这种一一对应的分析中很快就找到了主要环节之间相互脱节的严重问题。调查中发现，有20％的发货订单先要经过配送中心中转，这样就极有可能导致送货的延误。期间，我们几乎没有对配货过程进行监督，因此也就无法保证按时向客户交货。另外，供应风险也经常被忽视或淡化。随着调查的深入，供应链中存在的诸多漏洞日益凸显：

　　一是供货时间不同步。比如，每月的预定需求计划应提前一周即在月底前制定，但我们根本没有考虑到产品到配送中心平均需要两周的时间。这种时间安排上不合理常常会引发客户－服务问题的产生，对美国西海岸的客户来说更是如此。有时，实际的客户订单、改变的需要计划以及其它因素迫使我们进行调整，但从长期讲每个月我们还是没有供求方面的具体调整方案。每个月初，工厂接到出货通知后，一个月内他们就几乎不变地进行生产。

　　二是供应和需求不匹配。公司业务执行部门通常不能正确理解和评估内部客户的实际要求。他们只关注本部门任务的完成，而不考虑整个生产过程的有机配合。我们通过数据分析发现，如果送货者的中转时间控制在标准的时间范围内，配货中心就能“及时”把货送到客户手中。另一方面，送货计划也期望产品能在特定的日期内抵达，这一日期不光受中转时间的制约，而且受标准循环时间的制约。如果两者脱节，就会导致产品不能按时送出，导致库存增多，有时甚至会损害客户利益。

　　三是责任分工不清。每个人都在报怨吉列的欠佳的服务水平，但没有人为此承担责任。不同的职能部门只是“自扫门前雪”，查找自己的问题。没有人站出来直面所有的终端问题，而是相互指责，搪塞推诿，保护小团体的既得利益。

　　随着调查工作的结束，我们罗列出所有问题客观地分析当前的供应链状态，确定客户的最佳期望值，并制定吉列能达到的愿景目标。其中，最为关键的就是规划整体的流程，从早期的预测到发出订单，到产品配送到终端客户手中。同时，我们对公司订单进行有效的分类，粗略确定能优化和监控整个流程所必须的关键考评指标（KPI）。

　　三、供应链重组“四班斧”

　　这下子，内部又闹开锅了，各部门纷纷相互指责，揭他人之短，遮自己之丑。为克服这种各自为镇的“山头主义”，需要吸引供应链内外的成员加入工作组。但是，消除这种“山头主义”的良药还是数据和事实。于是，我们开始把精力朝这方面转移。此招果然奏效，在数据面前，没有了反对意见。供应链中现出的定价错误、订单错误以及其它错误都披露无遗，人们不再怀疑数据的不准确或是子乌虚有。

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